چرا وقتی انجام پروژه‌ای را یکساله تعریف می‌کنیم، در یک سال انجام می‌شود و اگر همان را هشت ماه تعیین کنیم در هشت ماه انجام می‌شود؟

چرا وقتی برای انجام کاری یک ساعته، سه ساعت وقت داریم انجام آن سه ساعت طول می کشد؟ پاسخ همه این سوالات در “قانون پارکینسون” نهفته است.

قانون پارکینسون مفهومی رایج در مدیریت است و مضمون آن این است که هر کار به اندازه زمانی که برای آن تخصیص داده شده، طول می‌کشد. نام آن از نام تاریخدان انگلیسی سیریل نورث‌کوت پارکینسون گرفته شده است. این قانون زمینه گسترش بی‌رویه بوروکراسی را بیان می‌کند. طبق قانون پارکینسون کارها مدام به بعد موکول می‌شوند تا بالاخره اضطرار باعث انجام آنها شود.

نمونه بارز قانون پارکینسون در زندگی ما، موکول کردن انجام تکالیف به روزهای پایانیِ مهلت تحویل کار است. وقتی اسیر این قانون می‌شویم در بخش اول کار که با پشت گوش انداختن‌های مدام همراه است، بهره‌‌وری پسیار پایینی داریم و آنچه در آخر و به‌اجبار انجام می‌دهیم نیز چندان غرورآفرین نیست.

همیشه سعی کنید وظایف و کارهای مختلف را به بخش‌هایی تقسیم کنید. اغلب وقتی کارهای زیادی به سرتان می‌ریزد و برای انجام آنها فرصت زیادی دارید، سر‌و‌کله‌ی قانون پارکینسون پیدا می‌شود. برای هر کار و وظیفه‌ای که برعهده دارید، قلمرو و محدوده‌ی زمانی تعیین کنید. باید تصمیم بگیرید که چه کارهایی را و در چه زمانی لازم است انجام بدهید. این بخش‌بندی و تقسیم کارها نوعی برنامه‌ریزی عملی محسوب می‌شود. در برنامه‌ریزی خود زودترین زمان ممکن را برای شروع هر بخش از کار در نظر بگیرید. به این شکل می‌توانید قانون پارکینسون را دور بزنید و با تقسیم‌بندی کارها و برنامه‌ریزی از امروز و فردا کردن دور بمانید.

در واقع باید بتوانیم اوضاع را مدیریت کنیم. باید خود را بشناسیم و بدانیم که فشار کار باعث ایجاد استرس در ما می‌شود یا خیر. فرض کنید از تلاش زیاد در زمان محدود لذت می‌برید و اینکه مجبور باشید در طی یک روز همه چیز را برنامه‌ ریزی، هماهنگ و اجرا کنید برای‌تان خوشایند است و به همین دلیل است که از قانون پارکینسون پیروی می‌کنید؛ هیچ مشکلی نیست اما باید در نظر داشته باشید که با واگذاری کارها به زمان محدود، ممکن است در دام اتفاقات پیش‌بینی‌نشده اسیر شوید. به هر حال دوری از تله‌ی پارکینسون و مدیریت فشار، استرس و زمان، نتایج درخشان‌تری به دنبال خواهد داشت. اگر کاری را که به شما محول می‌شود بلافاصله بعد از شروع ضرب‌الاجل تعیین‌شده آغاز کنید، حین انجام آن آرامش بیشتری خواهید داشت؛ ضمن اینکه در وقت باقی‌مانده فرصت دارید کار را بررسی و نواقص احتمالی آن را رفع کنید.

تخمین زمان پایان کار همیشه آسان نیست. هرقدر کمال‌گراتر و ایده‌آل‌گراتر باشید امکان اسارت‌تان در قانون پارکینسون بیشتر خواهد بود. زیرا در این‌صورت همیشه چیزی برای تکمیل و تغییر می‌بینید و باز هم زمان بیشتری برای انجام هر فعالیت در نظر می‌گیرید. نکته‌ی مهم این است که به‌جای تمرکز بر کمیت کار انجام‌شده مثلا تعداد ساعات یا صفحاتی که مطالعه کرده‌اید به کیفیت بالاتر بیندیشید؛ وقتی در مورد کیفیت به نتیجه‌ی مطلوب رسیدید یعنی در خط پایان قرار گرفته‌اید. باید بدانید خط پایان کجاست تا از اضافه‌کاری مصون باشید.

اختصاص محدوده‌‌ی زمانی به فعالیت‌های مختلف باعث می‌شود مغز در یافتن راه‌هایی برای انجام امور در زمان کم مهارت پیدا کند. هنگام برنامه‌ریزی هیچگاه نقاط فراری را برای قانون پارکینسون در نظر نگیرید؛ وگرنه در دام این قانون خواهید افتاد. برنامه‌ی زمان‌بندی شما برای انجام هر فعالیتی باید واقع‌بینانه و انجام‌شدنی باشد. سعی کنید زمان لازم را به‌درستی برآورد کنید و به آن پایبند باشید.

یکی از دلایل رواج قانون پارکینسون در هر کسب‌وکاری این است که معمولا برای به پایان رساندن زودتر از موعد کارها یا سرعت عمل افراد انگیزشی در کار نیست. برای انجام کارها امتیاز و پاداش در نظر بگیرید. مثلا به خود بگویید اگر این کار را در زمان موردنظر تمام کنم و به نتیجه برسانم، می‌توانم کمی استراحت کنم، به هواخوری بروم یا در اینترنت چرخی بزنم و خستگی درکنم. یادتان باشد این پاداش و جایزه را تنها در صورتی برای خود در نظر بگیرید که به نتیجه‌ی مطلوب و موردنظرتان برسید و صرفا گذراندن زمان و نرسیدن به نتیجه مشمول جایزه نخواهد بود.

گاهی اوقات بیش از حد به انجام کاری می‌پردازیم و برای آن وقت می‌گذاریم. علت این است که نمی‌دانیم در گام بعدی باید چه کنیم. برای رفع این مشکل باید همیشه هنگام برنامه‌ریزی‌ یادتان باشد که پس از اتمام کار و فعالیت فعلی، کارهای دیگری برای انجام دادن دارید و در واقع توقفی در کار نیست.

اگر از سازو کار قانون پارکینسون به‌خوبی آگاه باشید، به‌سادگی می‌توانید در مقابل آن بایستید و حتی از کارکرد آن به نفع خود بهره ببرید. بعضی کارها همت و برنامه‌ریزی فوق‌العاده‌ای می‌خواهد و ترس از آنها باعث بروز قانون پارکینسون می‌شود. در این حالت باید در مورد چنین فعالیت‌هایی قاطعانه اطلاع‌رسانی عمومی کنید. به همه درباره‌ی این هدف بگویید طوری که دیگر از ترس آبروی‌تان هم که شده برای رسیدن به هدف‌تان تلاش کنید و در مدت زمانی که اعلام کرده‌اید، به آن دست بیابید.

منبع: گامادسک

اگر در حوزه فناوری اطلاعات فعالیت می‌کنید حتما واژه SLA به گوشتان خورده است و شاید برایتان سوال پیش آمده که SLA چیست؟ در این مقاله به تعریف SLA می‌پردازیم و به شما می‌گوییم که در هنگام بستن قرارداد و تعیین SLA به چه نکاتی باید توجه کنید.

و اما جدیدترین و شاید ساده‌ترین تعریف SLA چیست؟

طبق SLA ،ITIL4 یا به عبارتی Service Level Agreement “توافق‌نامه مستند بین ارائه‌دهنده خدمات و مشتری است که هر دو سرویس مورد نیاز و سطح خدمات مورد انتظار را مشخص می‌کند.”

به عبارت ساده‌تر، SLA آنچه را که ارائه‌دهنده خدمات IT و مشتری باید هنگام عقد قرارداد با یک سرویس انتظار داشته باشند را تعریف می‌کند.

در چرخه خدمات SLA ،ITIL ها در حوزه‌های اصلی طراحی و بهبود خدمات مداوم تعریف و اصلاح می‌شوند. این بدان معناست که SLA برای خدمات IT باید در کنار هرگونه مشخصات برای خدمات جدید و به روز ایجاد شود. هر زمان که یک سرویس IT طراحی یا تغییر داده شود، SLA همراه آن نیز باید بررسی و اصلاح شود تا اطمینان حاصل شود که این محصول عادلانه، قابل اجرا و واقع‌بینانه است.

با توجه به این، در اینجا 6 روش برتر برای ایجاد و تحقق SLA های سرویس IT در محیط مدیریت خدمات فناوری اطلاعات (ITSM) ارائه شده است:

SLA ها مجموعه‌ای از وعده‌هایی است که ارائه‌دهنده خدمات به مشتری می‌دهد. از ایجاد تنها یک SLA برای کل فروشگاه خدمات خودداری کنید. به جای اینکه بنویسید تمام درخواست‌های سرویس IT به طور مثال در پنج ساعت انجام می‌شود، برای هر سرویس IT یک SLA جداگانه ایجاد کنید.

سعی کنید خاص باشید. مانند نمونه‌های زیر:

هر سرویس فناوری اطلاعات زمان مشخص خود را دارد که باید براساس آن تکمیل شود.

اگر از سازمانی با مکان‌ها یا بخش‌های مختلف پشتیبانی می‌کنید، مراقب باشید SLA هایی ایجاد کنید که چندین مکان را در بر می‌گیرد. واحدهای مختلف، ممکن است نیازهای مختلفی داشته باشند. بنابراین یک چتر SLA ممکن است به اندازه کافی از هر مکان پشتیبانی نکند.

SLA سنتی، از معیارهای عملیاتی فناوری اطلاعات مانند خطوط ارتباطی استفاده می‌کند که باید 99/1? از زمان، دایر باشد (Up Time). این SLA ها شماره‌ها را مدیریت می‌کنند، اما زمینه‌ای برای نتایج مطلوب مشتری ندارند. در عوض، از معیارها و معیارهای واقعی در SLA های خود استفاده کنید که نتایج دلخواه مشتری را نشان می‌دهد.

هر زمان که ممکن باشد، نتیجه مورد نظر مشتری را برای SLA پیدا کنید و SLA را برای آن نتیجه بنویسید. خدمات جایگزین مبتنی بر SLA می تواند خدمات اضافی ارتباط از راه دور، امکان دسترسی بدون وقفه کاربر را بین ساعت 6 صبح تا نیمه شب را فراهم کند. SLA های مبتنی بر نتیجه به جای مدیریت، به نتیجه مطلوب مشتری می‌پردازند. SLA های مبتنی بر نتیجه همچنین بر نحوه مدیریت شما به عنوان ارائه‌دهنده خدمات IT بر خدمات مشتری تأثیر خواهند گذاشت.

بگذارید مشتریان بخشی از فرایند شوند تا بتوانند سطح خدمات شما را درک کنند و شما می‌توانید SLA های خود را براساس نیازهای آنها بنویسید. مانند نظرخواهی از مشتریان.

میز سرویس ITSM شما باید بتواند معیارهای لازم را جمع‌آوری و ارائه کند تا مشخص شود آیا SLA به اتمام رسیده است یا خیر. SLA ها باید اهداف کوچک، خاص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط و به موقع را نشان دهند. میز سرویس ITSM شما باید بتواند معیارهای لازم را جمع آوری و ارائه کند تا مشخص شود آیا SLA به اتمام رسیده است یا خیر.

هر SLA باید دارای مشخصات زیر باشد:

• SLA باید به اندازه کافی خاص و دقیق باشد تا انتظارات مربوط به ارائه خدمات را تعریف کند.
• باید راهی برای ردیابی عملکرد واقعی در برابر SLA وعده داده شده وجود داشته باشد. بسیاری از سیستم‌عامل‌های مدیریت خدمات دارای امکاناتی برای مقایسه وعده‌های SLA در برابر زمان واقعی یا سایر اندازه‌گیری خدمات ضبط شده برای آن مورد هستند. اگر ابزارهای اصلی مدیریتی شما شامل اهداف SLA و اندازه‌گیری‌های مورد استفاده هنگام تحویل کالاهای خدمات نباشند جمع‌آوری و اثبات عملکرد SLA دشوار است.
• SLA باید واقع‌بین باشد و بتواند برآورده شود. اهداف غیر واقعی می‌تواند تیم ارائه‌دهنده خدمات شما را از بین ببرد.
• SLA باید به طور مستقیم با سرویس IT ارائه شود و باید برای ارزیابی عملکرد در مقابل آن هدف مرتبط باشد.
• SLA باید حاوی یک بازه زمانی باشد که در آن سرویس ارائه می‌شود.

ارائه‌دهنده خدمات فناوری اطلاعات باید بتواند اطلاعات مربوط به عملکرد SLA را جمع‌آوری کرده و گزارش عملکرد خود را ارائه دهد. اطمینان حاصل کنید که نرم‌افزار مدیریت خدمات شما مطابق با هر دو کار است.

به عنوان بخشی از حوزه اصلی بهبود خدمات مداوم ITIL ، هر زمان که تغییرات پیشنهادی یا وعده داده شده برای آن سرویس ایجاد شود، SLA نیز باید بررسی و به روز شود. برای تغییراتی که در اهداف مشتری مورد نظر مانند ساعت خدمات، در دسترس بودن، به موقع انجام شدن، تکمیل کار، یا زمان پاسخگویی تأثیر می‌گذارد تنظیم کنید.

شرکت‌هایی که در زمان بهبود خدمات IT موفق به بازنگری و تنظیم SLA های خود نمی‌شوند، دیگر نمی‌توانند اهداف سطح خدمات خود را برآورده کنند.

تعیین کنید که SLA در مورد آن اعمال نمی‌شود. SLA شما باید شرایط معمول و غیرمعمول را تعریف کند که مانع یا جلوگیری از پردازش خدمات فناوری اطلاعات می‌شود.

برخی از استثنائات SLA به شرح زیر هستند:

• کلیه سفارشات در طی یک ساعت پس از ثبت سفارش ارسال می‌شوند. به جز یکشنبه‌ها بین ساعت 1 و 4 بعد از ظهر هنگام وقوع تعمیر و نگهداری سیستم.
• کامپیوترهای جدید ظرف پنج روز کاری پیکربندی و تحویل داده می‌شوند. در زمان تعطیلات، مدت زمان بیشتری مورد نیاز خواهد بود.
• کاربران جدید، ظرف یک روز از زمان دریافت “فرم کاربر جدید” و تکمیل این فرم، به شرط تایید مدیریت به سیستم اضافه خواهند شد. اگر یک درخواست کاربر جدید دریافت شده باشد، اما روند تایید آن توسط مدیریت کند است، یک سطح سرویس محسوب نخواهد شد.
• در صورت بروز یک فاجعه محلی یا منطقه‌ای، از جمله آتش‌سوزی، سیل، زلزله، قطع برق یا شبکه و غیره، اهداف SLA به طور موقت از بین خواهد رفت.

نرم افزار Help Desk گاما ابزاری است برای مدیریت بهتر خدمات فناوری اطلاعات که منطبق با چارچوب ITIL پیاده سازی شده و فرایندهای مهم این چارچوب از جمله مدیریت سطح خدمت (SLA)، مدیریت درخواستها و رخدادها، مدیریت تجهیزات IT، مدیریت دانش و … را دارا می‌باشد.

همانطور که در مقاله بالا صحبت شد SLA باید قابل اندازه گیری باشد. برخی از شاخص‌های مهمی که برای ارزیابی SLA در نرم افزار گاما پیاده‌سازی کردیم به شرح زیر می‌باشد:

• شاخص دسترس‌پذیری (Availability)
• شاخص قابلیت اطمینان (MTBF، MTTR)
• نرم ماهانه رخدادها (Incident)
• نرم ماهانه مشکلات (Problem)
• …

برای آشنایی بیشتر با ماژول SLA نرم افزار گاما به صفحه مدیریت سطوح خدمات (SLA) در نرم افزار گاما مراجعه فرمایید.

در دنیای مدرن امروز، کسب و کارها هر روز به فکر توسعه تجارت خود هستند از این رو از هر روش و شیوه‌ای برای بهبود فرایند کارهای خود بهره می‌برند. یکی از شیوه‌هایی که مدت‌ها‌ست در حوزه کسب‌و‌کارهای مختلف نتیجه خوبی را در برداشته است استفاده از چرخه‌ی بهبود مستمر یا چرخه‌ی دمینگ (PDCA) است.

اولین بار درسال 1930 این طرح توسط والتر شوارت مطرح شد و بعدها توسط شاگرد وی به نام دمینگ در چهار مرحله عنوان شد و در نهایت ژاپنی‌ها به تکمیل آن‌ پرداختند. تفاوت اصلی مدل دمینگ و مدل ژاپنی‌ها این‌بود‌ که دمینگ اهمیت تاثیر متقابل و مداوم برنامه‌ریزی، طراحی، تولید و فروش را برای‌ جلب رضایت مشتریان می‌سنجید اما بعدها آن ‌را به تمامی بخش‌های مدیریتی گسترش داد.

دکتر دمینگ‌ نخستین‌ آغازگر جدی‌ و نظریه‌ پرداز مدیریت‌ نوین‌ جهان‌ بر اساس‌ مشارکت‌ تمامی‌ کارکنان‌، مدیران‌ و مشتریان‌ یک‌ سازمان‌ است‌ که‌ با مکتب‌ جدید خود تحولی‌ شگرف‌ پدید آورده‌ است‌. مشارکت‌ و همکاری‌ وی‌ با مدیران‌ ژاپنی‌ در توفیق‌ آنها برای‌ تولید یک‌ کیفیت‌ غبطه‌آور، مورد تأیید و قبول‌ صاحب‌نظران‌ جهان‌ پیشرفته‌ امروز است‌. وی‌ متولد سال 1900 در منطقه‌ ” آیووا ” آمریکا است‌. دارای‌ مدرک‌ دکترا در رشته‌ فیزیک‌ و ریاضی‌ از دانشگاه‌ ییل‌ بوده‌ و در امور کشاورزی‌ ایالات‌ متحده‌ بعنوان‌ فیزیکدان‌ و ریاضیدان‌ مشغول‌ فعالیت‌ شده‌ بود. دمینگ‌ تحت‌ نظر آمارشناس‌ برجسته‌ وقت‌، فیشر2، در لندن‌ مطالعه‌ نموده‌ و همچنین‌ تحـت‌ تأثیـر کارهای‌ والتـر شـوارت‌، مبتـکر کنترل‌ آماری‌ فرایند در زمینه‌ بکارگیری‌ نمونه‌گیری‌ و آمار قرار گرفت‌.

با وجود کارهای بسیار شایسته‌ای که وی چه قبل از جنگ جهانی دوم و چه در زمان جنگ برای نجات صنایع از بحران ها در کشور خودش آمریکا انجام داد، ولی به واسطه اوج موفقیت‌های اقتصادی در آمریکا، که بعلت شرایط بعد از جنگ برای شرکتهای آمریکایی ایجاد شده بود، آقای دمینگ از طرف موسسات صنعتی آمریکا تحویل گرفته نشد. زیرا آنها می‌گفتند: وضع ما آنقدر خوب است که نیازی به تغییر روش مدیریتی خود و اجرای روش آقای دمینگ نداریم. وی در تابستان سال 1950 از طرف اتحادیه علوم و مهندسی ژاپن به آن کشور دعوت شد و روش کنترل کیفیت آماری را به مهندسان، مدیران کارخانجات و کارشناسان تحقیقاتی آموزش داد و در همین مدت مدیران عالی رتبه 100 موسسه تولیدی بزرگ را با روش مزبور آشنا ساخت.

 او در سال 1951 مجددا به ژاپن برگشت و با 400 نفر از مدیران سطح بالای ژاپن نشست‌هایی تشکیل داد و در توجیه آنها اقدام کرد. در همان سال اتحادیه علوم و مهندسی ژاپن بالاترین جایزه صنعتی را جهت موسساتی که اقداماتی برجسته در بهبود کیفیت انجام داده بودند اختصاص داد و نام آن را “جایزه دمینگ” گذاشت. در این زمان، انقلاب کیفیت ژاپن آغاز شده بود.

هنور در سردر ورودی شرکت تویوتا (در شهر تویوتا)، سه عکس بزرگ بر دیوار است. اولین عکس متعلق به تویودا (بنیانگذار شرکت تویوتا) است. دومین عکس متعلق به دمینگ است و سومین عکس به مدیرعامل فعلی تویوتا تعلق دارد. این مهم، نشا‌ن دهنده ارزش و اهمیت جایگاه دمینگ در اقتصاد جهان است.

دمینگ تاثیر ویژه‌ای بر اقتصاد ژاپن گذاشت. اقتصادی که از خاکسترهای جنگ برخواست و به دومین اقتصاد بزرگ جهان تبدیل شد.

• دمینگ مدلی برای ‌بهبود مستمر می‌باشد.
• چرخه دمینگ برای طرح‌ریزی یک فرآیند، محصول یا خدمت است.
• فعالیت‌های سازمان براساس فازهای چرخه دمینگ PDCA ارزیابی می‌شود.

به‌ کمک دمینگ داده‌ها را جمع‌آوری، تجزیه و تحلیل می‌کنیم و براساس اولویت بندی‌ها، مشکلات تعیین و ریشه‌یابی می‌شود.

فاز اول دمینگ، برنامه ریزی (PLAN) :

فاز نخست و مهم این چرخه شامل برنامه‌ریزی است. تحقق اهداف فردی و سازمانی در گرو برنامه‌ریزی است. به عبارت دیگر تعیین کردن اهداف و پیش‌بینی راه‌های رسیدن آن، منجر به نوعی تعهد به انجام‌دادن فعالیت‌های معین برای تحقق آن هدف می شود.

فاز دوم عمل (Do) :

برای اطمینان حاصل کردن از نتایج برنامه‌ها، بهتر است طرح در یک محدوده‌ی کوچک به صورت آزمایشی اجرا شود. فواید این کار آن است که به صورت عملی بسیاری از مشکلات و محدودیت‌ها مشخص خواهد شد. در نتیجه اصلاحات و ترمیم‌های لازم برای ماژول‌های بزرگ‌تر بدست می‌آید.

فاز سوم بررسی کردن (CHCEK) :

یکی از کارهای مهمی که در تحقق برنامه‌ریزی ها باید به آن توجه داشته باشیم، سنجش مداوم عملکرد‌هایمان است. در فرایند کنترل و بررسی، نتایج بدست آمده را با اهداف تعیین شده مقایسه می‌کنیم. در صورت نیاز اصلاحات لازم را انجام می‌دهیم یا به تکمیل و تدوین دوباره آن‌ها می‌پردازیم.

فاز چهارم اقدام یا عمل کردن (ACT) :

اگر تمامی آنچه در مراحل قبل، مانند بررسی کردن‌ها و آزمایش‌ها درست بودند، حال نوبت به اقدام کردن و عملی کردن طرح‌ها و برنامه‌ها است. با توجه به ماهیت کار باید مناسب‌ترین شیوه عملی کردن طرح را انتخاب کرد تا به نتیجه دلخواه رسید.

این چرخه در هر موضوعی که به دنبال پیشرفت و توسعه باشد کاربرد دارد. البته در حال حاضر بیشتر کاربرد این چرخه در سازمان‌ها دیده می‌شود و البته یکی از عوامل و زیرساخت‌های اصلی استانداردهای بین المللی ایزو نیز، چرخه دکتر دمینگ است. به عنوان مثال استاندارد ایزو 9001 دقیقاً بر مبنای همین چرخه تدوین شده است.

به عنوان نمونه، تصور کنید که نمره رضایت مشتریان در یک وب‌سایت رتبه‌بندی بسیار پایین آمده است. وقتی شما نظر‌های اخیر مشتریان را نگاه می‌کنید، می‌توانید ببینید مشتریان شما درباره تعویق در تحویل و حمل و نقل محصولات شکایت دارند و ناراضی هستند. از این رو شما تصمیم می‌گیرید یک پروژه تغییرات را در یک مدت کوتاه به اجرا درآورید. در طرح جدید تصمیم می‌گیرید با استفاده از تامین‌کننده‌های جدید برای ارائه محصولات خود به مشتریان در یک نمونه یا مقیاس کوچک عوامل نارضایتی را برطرف کنید. بعد نتیجه را که بررسی می‌کنید، متوجه می‌شوید بازخوردها در مقیاس کوچک مثبت و سازنده بوده است و مشتریان از این اتفاق جدید و تغییرات راضی هستند. در نتیجه شما تصمیم می‌گیرید در سطح گستره‌ای از تامین کننده‌های جدید برای تمام سفارشات و محصولات خود استفاده کنید. در نتیجه آنچه انجام شده این است که یک طرح در چرخه PDCA به نتیجه‌ی مطلوب رسیده و اجرا شده است که بهبود و پیشرفت را در بر داشته و کمک کرده است تا کسب و کار بهتر شده و رضایت مشتریان حاصل شود. از این رو این چرخه می‌تواند به طور مستمر ادامه پیدا کند و می توان آن را در مقیاس بزرگتر و روی مشتریان بیشتر گسترش داد.

در کتاب تئوری کیفیت دمینگ نقل شده که شرکت فورد، با افزایش تقاضا در بازار و افزایش کیفیت محصولات ژاپنی، همزمان از گیبرکس‌های ساخت آمریکا و ساخت ژاپن در محصولات خود استفاده می‌کرد. گیربکس‌های ساخته شده در ژاپن و ایالات متحده، هر دو در یک مدل اتومبیل به‌کار رفته بودند. شرکت فورد، بلافاصله پس از عرضه این مدل خودرو، با درخواست عجیب مشتریان مواجه شد. مشتریان درخواست اتومبیل‌هایی را داشتند که با گیربکس‌های ژاپنی تولید شده بود و خودروهایی که در آنها از گیربکس‌های ساخت آمریکا استفاده شده بود، عملا به فروش نرسیدند. آنها حتی مایل بودند منتظر مدل ژاپنی بمانند. از آنجا که هر دو گیربکس با مشخصات یکسان تولید میشد، مهندسان فورد نتوانستند ترجیح مشتری را برای خودروهای گیربکس‌های ژاپنی درک کنند. سرانجام، مهندسان فورد تصمیم گرفتند آزمایشی انجام دهند. آنها قطعات این دو گیربکس را از هم جداکردند. قطعات گیربکس‌های ساخت آمریکا، همه در حد استاندارد بودند و کیفیت مناسبی داشتند. اما قطعات گیربکس‌های ساخت ژاپن، استاندارد نبودند، بلکه حتی فراتر از استاندارد بودند. آنها تقریبا همه هم‌اندازه و اندازه نمونه شاهد بودند. این قطعات تقریبا همه یک قطعه بودند. به همین خاطر تغییرات کمتری در کارکرد داشتند. این امر سبب شده بود تا اتومبیل‌های گیربکسی ژاپنی، روانتر عمل کنند و مشتریان مشکلات کمتری را تجربه کنند.

همانطور که در این مقاله بیان شد، چرخه دمینگ از بهبود مستمر خدمات صحبت می‌کند و اعتقاد دارد باید به طور مداوم در هر مرحله از پروژه یا ارائه سرویس به بهبود مستمر آن فکر کرد. برای مدیریت و بهینه کردن خدمات فناوری اطلاعات ابزارهای مختلفی وجود دارد که یکی از آنها نرم افزار Help Desk گاما می باشد که به مدیران پروژه و مسئولین IT کمک می کند تا ایرادهای کار خود را مشاهده، شناسایی و بررسی کرده تا با رفع و بهبود آن باعث ارتقا سطح سرویس برای مشتریان و ذی نفعان خود گردند.

تعریفهای زیادی در خصوص میز کمک (Help Desk) ارائه شده است که اکثر آنها درست بوده ولی دقیق نمی باشند.

برخی Help Desk را شخصی می‌نامند که در سازمان به درخواستها و نیاز کاربران پاسخ می‌دهد.

برخی دیگر آن را نقطه تماس (SPOC) بین مشتری و واحد خدمت‌رسانی می‌دانند.

اما دقیق‌ترین تعریفی که می‌توان از واژه Help Desk داشت:

اگر نقش هلپ دسک در واحد فناوری اطلاعات درست انتخاب شود رضایت حداکثری مشتریان (کاربران) را به همراه خواهد داشت.

نکته‌ای که در اینجا وجود دارد این است که هلپ دسک یک نقش است که می‌تواند انسان باشد و یا یک سیستم.

حال وقت آن رسیده که بپرسیم نرم افزار Help Desk چیست؟