امروزه محیط دیجیتالی به سرعت در حال تغییر است و چارچوب COBIT ISACA برای کمک به شرکت‌ها در درک چگونگی بدست‌آوردن ارزش و مدیریت ریسک مربوط به اطلاعات و فناوری طراحی شده است. رویکرد COBIT به‌جای ارائه راهنمایی‌های دقیق و عمیق برای متخصصان حوزه خاص، مجموعه‌ای از اهداف را باید تحقق بخشد. رویکرد COBIT، برای هر شخصی در هر سطح مدیریتی و برای هر شرکتی در همه ابعاد اعم از تجاری، غیرانتفاعی یا در بخش دولتی، ارائه می‌دهد.

بر اساس تجزیه و تحلیل تمام استانداردهای موجود، چارچوبها و شیوه‌های خوب پذیرفته شده، COBIT یک زبان مشترک را در سطح کاری که باید بصورت استراتژیک برای پوشش کل دامنه استفاده یک شرکت از فناوری انجام دهد، فراهم می‌کند. این حوزه شامل کل مشاغل، کارکردهای فناوری اطلاعات و ارائه دهندگان فناوری می‌باشد. (هرآنچه برای مدیریت و مدیریت مؤثر اطلاعات و فناوری لازم است ارائه می‌دهد). ارائه غیر فنی در سطح بالای آن، مدیران را قادر می‌سازد بدون توجه به دانش‌های متخصصان فنی، آنچه را لازم است درک کنند.

COBIT در طی 20 یا چند سال گذشته به یکی از مفیدترین چارچوبها در زمانی تبدیل شده است که هرگز تمرکز بیشتری از سوی رهبران تجارت روی استفاده از فناوری وجود نداشته است. این کمک می‌کند تا با از بین‌بردن موضوعات مهم از جمله امنیت، معماری، مدیریت تغییر و مدیریت ارزش، سایر شیوه‌ها را به درستی در ذهن مدیریت قرار دهید. این فرصتهای آموزشی نه‌تنها برای COBIT بلکه برای سایر روشهای کلیدی را نیز گسترش داده است. متاسفانه، COBIT همیشه در بازار به خوبی درک نشده است. میراث ISACA باعث شده است که برخی معتقدند COBIT فقط یک چارچوب حسابرس است.

تأکید بر GRC در سالهای اخیر به این درک منجر شده است که COBIT یک چارچوب انطباق به‌ویژه در آمریکای‌شمالی است. ممکن است فرصت‌های آموزش COBIT از دست رفته باشد زیرا ما اغلب خودمان را محدود به نقش‌های فنی تکنیکی IT می‌کنیم و احتمالاً ارزش آن را که COBIT ارائه می‌دهد، به‌درستی توضیح نداده‌ایم. استفاده از فناوری در مقایسه با تنها چند سال پیش، فراتر رفته است. اکنون ما در مورد رباتیک، هوش مصنوعی، پهپادها و تجزیه و تحلیل داده‌ها و لزوم رسیدگی به مقادیر زیادی از اطلاعات در شبکه‌ها و ابر (cloud) صحبت می‌کنیم. شرکت‌ها از توسعه و مدیریت نرم‌افزار و زیرساخت‌ برنامه‌ها و خدمات تجاری در ابر (cloud) دور می‌شوند.

 دپارتمانهای فناوری اطلاعات در حال کاهش هستند و طیف گسترده‌ای از متخصصان در زمینه استفاده از فناوری‌ارتقاء، برای ارزش تجاری مهارت دارند. فرصت‌های جدید آموزشی با نقش آفرینان جدید در مشاغل ظاهر می‌شوند که باید درک بیشتری از نحوه مدیریت فناوری و اطلاعات داشته باشند. سرانجام، شرکت‌های آموزشی، مؤسسات امتحانی و خود مربیان ممکن است با تمرکز بیش از حد بر امتحانات و گواهینامه‌ها به جای تبیین ارزش تجاری شیوه‌ها و راهنمایی در تصویب و بهبود استراتژیک در کلا‌س‌های آموزشی، به درک بازار از ارزش COBIT و سایر چارچوبها کمک نکنند. گواهینامه‌های مبتنی بر آموزش فقط چند روزه، برخی از متخصصان فن‌آوری را به اشتباه می‌اندازد که دوره دیده می‌تواند مدیریت را در کاهش ریسک، کمک کند.

COBIT، بر خلاف بسیاری از چارچوب‌های دیگر، چندین گواهینامه واقعی مرتبط ارائه شده توسط ISACA بسته به تمرکز حرفه‌ای مانند CGEIT برای مدیریت، CRISK برای ریسک، CISA برای حسابرسان و CISM برای امنیت دارد. این تصور غلط  در مورد COBIT وجود دارد که چنین گواهینامه‌هایی صرفا برای ارزشمندی متخصصان IT طراحی شده است. اما این تنها مواردی نیست که نیاز به آموزش داشته باشند. کاربران تجاری و مدیران نیز به آن احتیاج دارند. شرکت‌های موجود در این دو گروه که سالها از مشکلات ارتباطات مزمن رنج می‌برند، با استفاده از فناوری و اطلاعات به عنوان عناصر مهم موفقیت استراتژیک، توانایی بیشتری پیدا می‌کنند.

• آن را در زمینه نیازهای تجاری قرار دهید. تمرکز فقط نباید روی توسعه CV یا شغلی شخصی یا حتی فقط مهارت باشد؛ بلکه باید تمرکز بر پیشرفت قابلیت‌های سازمانی نیز باشد.

• روی رانندگان مشاغل و خطرات متمرکز شوید. یک الگوی ارائه شده در COBIT با عنوان “اهداف آبشار” توسط یک ابزار پشتیبانی شده است که با پیوند روش‌های خوب به اهداف استراتژیک در سناریوهای مختلف، به برخی از خطرات مدیریت ارشد، کمک می‌کند.

• علل اصلی را مشخص کنید. همه ما می‌توانستیم در شناسایی دلیل چالش‌هایی که با آن روبرو شده بودیم، کار بهتری انجام دهیم. غالباً، این پاسخ حول محور اقدامات خوب پیروی نمی‌شود. چارچوب COBIT در هنگام جستجوی مشکلات مسئولیت پذیری، فرایند نابالغ، عدم کنترل خوب و نظم و انضباط و همچنین عدم مهارت در انجام همه این کارها، به اعمال صحیح و اندازه‌گیری بلوغ کمک می‌کند. راهنمایی COBIT غیر فنی و مدیریت محور است.

• بر اهمیت برقراری ارتباط COBIT به زبانی غیر فنی با تصمیم‌گیرندگان تأکید کنید. صرف نظر از پیچیدگی فنی آنچه مورد توجه است، خواه این معماری، امنیت یا هر موضوع دیگری باشد، از زبان ساده و اصطلاحات تجاری استفاده کنید.

• زنجیره ارزش را با COBIT بالا ببرید. با افراد مناسب، که احتمالاً خریدار هستند صحبت کنید و روابط را در سطح مناسب برقرار کنید. در سطح هیئت مدیره و مجریه و همچنین در مورد کمیته‌های ریسک و حسابرسی بحث کنید. با CIO‌هایی کار کنید که اعتماد همکاران تجاری خود را داشته باشند.

• تمام ایده این است که برای پر‌کردن کرسی‌ها روی شرکت نه‌تنها روی دانش‌آموزان تمرکز کنید، بلکه با مدیریت و بخش‌های منابع انسانی نیز سر و کار داشته باشید.

• کلاس های COBIT برای ترکیب افراد تجاری از مدیریت عالی تا مدیران تجاری و متخصصان با مدیران IT، مناسب است.

• در صورت امکان، بر روی کلاس‌های داخلی تمرکز کنید تا به متن سازمان بپیوندید. برگزاری 5 الی 10 جلسه با مشتری‌ها به صورت خصوصی باعث می‌شود مهارت‌هایی که نیاز به یادگرفتن دارند را بهتر درک کنند. اغلب این جلسات، زبان آموزان را به ITIL ، TOGAF ، Cloud ، Security و غیره سوق می‌دهد.

رویکردی که نکات فوق را در بر می‌گیرد، مخاطب را گسترده‌تر می‌کند و به مدیریت ارشد اجازه می‌دهد ارزش چارچوب را ببیند (اغلب برای اولین بار). هنگامی که سطح ارزش را درک می‌کند، کل چرخه آموزش بیشتر می‌تواند یک پیشرفت طبیعی باشد. لازم به توضیح است که هدف صدور گواهینامه، آموزش است. در این روند، اعتماد بیشتری به مربیان ایجاد می‌شود.

• اگر نیاز واقعی وجود نداشته باشد، نباید آموزش داشته باشد. دردهای IT و مواردی را که ممکن است مورد علاقه باشد، شناسایی کنید.

• گزاره‌های مقاومت‌ناپذیر (ریسک‌پذیری بالا) نیاز به اتخاذ شیوه‌های بهتری را ایجاد می‌کند. نحوه آموزش COBIT به حل نیازهای تجاری کمک می‌کند.

• فروش را ببندید. کارگاه‌هایی که ارزش آموزش را روشن می‌کنند و توضیح می‌دهند که چگونه ممکن است خطرات را به حداقل برساند، مزایای بدست‌آمده را نشان می‌دهد. اطمینان حاصل کنید که پس از فروش، پیگیری کنید و مشتری را رها نکنید و تعهد خود را برای نتایج اشتراکی نشان دهید.

چرا وقتی انجام پروژه‌ای را یکساله تعریف می‌کنیم، در یک سال انجام می‌شود و اگر همان را هشت ماه تعیین کنیم در هشت ماه انجام می‌شود؟

چرا وقتی برای انجام کاری یک ساعته، سه ساعت وقت داریم انجام آن سه ساعت طول می کشد؟ پاسخ همه این سوالات در “قانون پارکینسون” نهفته است.

قانون پارکینسون مفهومی رایج در مدیریت است و مضمون آن این است که هر کار به اندازه زمانی که برای آن تخصیص داده شده، طول می‌کشد. نام آن از نام تاریخدان انگلیسی سیریل نورث‌کوت پارکینسون گرفته شده است. این قانون زمینه گسترش بی‌رویه بوروکراسی را بیان می‌کند. طبق قانون پارکینسون کارها مدام به بعد موکول می‌شوند تا بالاخره اضطرار باعث انجام آنها شود.

نمونه بارز قانون پارکینسون در زندگی ما، موکول کردن انجام تکالیف به روزهای پایانیِ مهلت تحویل کار است. وقتی اسیر این قانون می‌شویم در بخش اول کار که با پشت گوش انداختن‌های مدام همراه است، بهره‌‌وری پسیار پایینی داریم و آنچه در آخر و به‌اجبار انجام می‌دهیم نیز چندان غرورآفرین نیست.

همیشه سعی کنید وظایف و کارهای مختلف را به بخش‌هایی تقسیم کنید. اغلب وقتی کارهای زیادی به سرتان می‌ریزد و برای انجام آنها فرصت زیادی دارید، سر‌و‌کله‌ی قانون پارکینسون پیدا می‌شود. برای هر کار و وظیفه‌ای که برعهده دارید، قلمرو و محدوده‌ی زمانی تعیین کنید. باید تصمیم بگیرید که چه کارهایی را و در چه زمانی لازم است انجام بدهید. این بخش‌بندی و تقسیم کارها نوعی برنامه‌ریزی عملی محسوب می‌شود. در برنامه‌ریزی خود زودترین زمان ممکن را برای شروع هر بخش از کار در نظر بگیرید. به این شکل می‌توانید قانون پارکینسون را دور بزنید و با تقسیم‌بندی کارها و برنامه‌ریزی از امروز و فردا کردن دور بمانید.

در واقع باید بتوانیم اوضاع را مدیریت کنیم. باید خود را بشناسیم و بدانیم که فشار کار باعث ایجاد استرس در ما می‌شود یا خیر. فرض کنید از تلاش زیاد در زمان محدود لذت می‌برید و اینکه مجبور باشید در طی یک روز همه چیز را برنامه‌ ریزی، هماهنگ و اجرا کنید برای‌تان خوشایند است و به همین دلیل است که از قانون پارکینسون پیروی می‌کنید؛ هیچ مشکلی نیست اما باید در نظر داشته باشید که با واگذاری کارها به زمان محدود، ممکن است در دام اتفاقات پیش‌بینی‌نشده اسیر شوید. به هر حال دوری از تله‌ی پارکینسون و مدیریت فشار، استرس و زمان، نتایج درخشان‌تری به دنبال خواهد داشت. اگر کاری را که به شما محول می‌شود بلافاصله بعد از شروع ضرب‌الاجل تعیین‌شده آغاز کنید، حین انجام آن آرامش بیشتری خواهید داشت؛ ضمن اینکه در وقت باقی‌مانده فرصت دارید کار را بررسی و نواقص احتمالی آن را رفع کنید.

تخمین زمان پایان کار همیشه آسان نیست. هرقدر کمال‌گراتر و ایده‌آل‌گراتر باشید امکان اسارت‌تان در قانون پارکینسون بیشتر خواهد بود. زیرا در این‌صورت همیشه چیزی برای تکمیل و تغییر می‌بینید و باز هم زمان بیشتری برای انجام هر فعالیت در نظر می‌گیرید. نکته‌ی مهم این است که به‌جای تمرکز بر کمیت کار انجام‌شده مثلا تعداد ساعات یا صفحاتی که مطالعه کرده‌اید به کیفیت بالاتر بیندیشید؛ وقتی در مورد کیفیت به نتیجه‌ی مطلوب رسیدید یعنی در خط پایان قرار گرفته‌اید. باید بدانید خط پایان کجاست تا از اضافه‌کاری مصون باشید.

اختصاص محدوده‌‌ی زمانی به فعالیت‌های مختلف باعث می‌شود مغز در یافتن راه‌هایی برای انجام امور در زمان کم مهارت پیدا کند. هنگام برنامه‌ریزی هیچگاه نقاط فراری را برای قانون پارکینسون در نظر نگیرید؛ وگرنه در دام این قانون خواهید افتاد. برنامه‌ی زمان‌بندی شما برای انجام هر فعالیتی باید واقع‌بینانه و انجام‌شدنی باشد. سعی کنید زمان لازم را به‌درستی برآورد کنید و به آن پایبند باشید.

یکی از دلایل رواج قانون پارکینسون در هر کسب‌وکاری این است که معمولا برای به پایان رساندن زودتر از موعد کارها یا سرعت عمل افراد انگیزشی در کار نیست. برای انجام کارها امتیاز و پاداش در نظر بگیرید. مثلا به خود بگویید اگر این کار را در زمان موردنظر تمام کنم و به نتیجه برسانم، می‌توانم کمی استراحت کنم، به هواخوری بروم یا در اینترنت چرخی بزنم و خستگی درکنم. یادتان باشد این پاداش و جایزه را تنها در صورتی برای خود در نظر بگیرید که به نتیجه‌ی مطلوب و موردنظرتان برسید و صرفا گذراندن زمان و نرسیدن به نتیجه مشمول جایزه نخواهد بود.

گاهی اوقات بیش از حد به انجام کاری می‌پردازیم و برای آن وقت می‌گذاریم. علت این است که نمی‌دانیم در گام بعدی باید چه کنیم. برای رفع این مشکل باید همیشه هنگام برنامه‌ریزی‌ یادتان باشد که پس از اتمام کار و فعالیت فعلی، کارهای دیگری برای انجام دادن دارید و در واقع توقفی در کار نیست.

اگر از سازو کار قانون پارکینسون به‌خوبی آگاه باشید، به‌سادگی می‌توانید در مقابل آن بایستید و حتی از کارکرد آن به نفع خود بهره ببرید. بعضی کارها همت و برنامه‌ریزی فوق‌العاده‌ای می‌خواهد و ترس از آنها باعث بروز قانون پارکینسون می‌شود. در این حالت باید در مورد چنین فعالیت‌هایی قاطعانه اطلاع‌رسانی عمومی کنید. به همه درباره‌ی این هدف بگویید طوری که دیگر از ترس آبروی‌تان هم که شده برای رسیدن به هدف‌تان تلاش کنید و در مدت زمانی که اعلام کرده‌اید، به آن دست بیابید.

منبع: گامادسک

در دنیای مدرن امروز، کسب و کارها هر روز به فکر توسعه تجارت خود هستند از این رو از هر روش و شیوه‌ای برای بهبود فرایند کارهای خود بهره می‌برند. یکی از شیوه‌هایی که مدت‌ها‌ست در حوزه کسب‌و‌کارهای مختلف نتیجه خوبی را در برداشته است استفاده از چرخه‌ی بهبود مستمر یا چرخه‌ی دمینگ (PDCA) است.

اولین بار درسال 1930 این طرح توسط والتر شوارت مطرح شد و بعدها توسط شاگرد وی به نام دمینگ در چهار مرحله عنوان شد و در نهایت ژاپنی‌ها به تکمیل آن‌ پرداختند. تفاوت اصلی مدل دمینگ و مدل ژاپنی‌ها این‌بود‌ که دمینگ اهمیت تاثیر متقابل و مداوم برنامه‌ریزی، طراحی، تولید و فروش را برای‌ جلب رضایت مشتریان می‌سنجید اما بعدها آن ‌را به تمامی بخش‌های مدیریتی گسترش داد.

دکتر دمینگ‌ نخستین‌ آغازگر جدی‌ و نظریه‌ پرداز مدیریت‌ نوین‌ جهان‌ بر اساس‌ مشارکت‌ تمامی‌ کارکنان‌، مدیران‌ و مشتریان‌ یک‌ سازمان‌ است‌ که‌ با مکتب‌ جدید خود تحولی‌ شگرف‌ پدید آورده‌ است‌. مشارکت‌ و همکاری‌ وی‌ با مدیران‌ ژاپنی‌ در توفیق‌ آنها برای‌ تولید یک‌ کیفیت‌ غبطه‌آور، مورد تأیید و قبول‌ صاحب‌نظران‌ جهان‌ پیشرفته‌ امروز است‌. وی‌ متولد سال 1900 در منطقه‌ ” آیووا ” آمریکا است‌. دارای‌ مدرک‌ دکترا در رشته‌ فیزیک‌ و ریاضی‌ از دانشگاه‌ ییل‌ بوده‌ و در امور کشاورزی‌ ایالات‌ متحده‌ بعنوان‌ فیزیکدان‌ و ریاضیدان‌ مشغول‌ فعالیت‌ شده‌ بود. دمینگ‌ تحت‌ نظر آمارشناس‌ برجسته‌ وقت‌، فیشر2، در لندن‌ مطالعه‌ نموده‌ و همچنین‌ تحـت‌ تأثیـر کارهای‌ والتـر شـوارت‌، مبتـکر کنترل‌ آماری‌ فرایند در زمینه‌ بکارگیری‌ نمونه‌گیری‌ و آمار قرار گرفت‌.

با وجود کارهای بسیار شایسته‌ای که وی چه قبل از جنگ جهانی دوم و چه در زمان جنگ برای نجات صنایع از بحران ها در کشور خودش آمریکا انجام داد، ولی به واسطه اوج موفقیت‌های اقتصادی در آمریکا، که بعلت شرایط بعد از جنگ برای شرکتهای آمریکایی ایجاد شده بود، آقای دمینگ از طرف موسسات صنعتی آمریکا تحویل گرفته نشد. زیرا آنها می‌گفتند: وضع ما آنقدر خوب است که نیازی به تغییر روش مدیریتی خود و اجرای روش آقای دمینگ نداریم. وی در تابستان سال 1950 از طرف اتحادیه علوم و مهندسی ژاپن به آن کشور دعوت شد و روش کنترل کیفیت آماری را به مهندسان، مدیران کارخانجات و کارشناسان تحقیقاتی آموزش داد و در همین مدت مدیران عالی رتبه 100 موسسه تولیدی بزرگ را با روش مزبور آشنا ساخت.

 او در سال 1951 مجددا به ژاپن برگشت و با 400 نفر از مدیران سطح بالای ژاپن نشست‌هایی تشکیل داد و در توجیه آنها اقدام کرد. در همان سال اتحادیه علوم و مهندسی ژاپن بالاترین جایزه صنعتی را جهت موسساتی که اقداماتی برجسته در بهبود کیفیت انجام داده بودند اختصاص داد و نام آن را “جایزه دمینگ” گذاشت. در این زمان، انقلاب کیفیت ژاپن آغاز شده بود.

هنور در سردر ورودی شرکت تویوتا (در شهر تویوتا)، سه عکس بزرگ بر دیوار است. اولین عکس متعلق به تویودا (بنیانگذار شرکت تویوتا) است. دومین عکس متعلق به دمینگ است و سومین عکس به مدیرعامل فعلی تویوتا تعلق دارد. این مهم، نشا‌ن دهنده ارزش و اهمیت جایگاه دمینگ در اقتصاد جهان است.

دمینگ تاثیر ویژه‌ای بر اقتصاد ژاپن گذاشت. اقتصادی که از خاکسترهای جنگ برخواست و به دومین اقتصاد بزرگ جهان تبدیل شد.

• دمینگ مدلی برای ‌بهبود مستمر می‌باشد.
• چرخه دمینگ برای طرح‌ریزی یک فرآیند، محصول یا خدمت است.
• فعالیت‌های سازمان براساس فازهای چرخه دمینگ PDCA ارزیابی می‌شود.

به‌ کمک دمینگ داده‌ها را جمع‌آوری، تجزیه و تحلیل می‌کنیم و براساس اولویت بندی‌ها، مشکلات تعیین و ریشه‌یابی می‌شود.

فاز اول دمینگ، برنامه ریزی (PLAN) :

فاز نخست و مهم این چرخه شامل برنامه‌ریزی است. تحقق اهداف فردی و سازمانی در گرو برنامه‌ریزی است. به عبارت دیگر تعیین کردن اهداف و پیش‌بینی راه‌های رسیدن آن، منجر به نوعی تعهد به انجام‌دادن فعالیت‌های معین برای تحقق آن هدف می شود.

فاز دوم عمل (Do) :

برای اطمینان حاصل کردن از نتایج برنامه‌ها، بهتر است طرح در یک محدوده‌ی کوچک به صورت آزمایشی اجرا شود. فواید این کار آن است که به صورت عملی بسیاری از مشکلات و محدودیت‌ها مشخص خواهد شد. در نتیجه اصلاحات و ترمیم‌های لازم برای ماژول‌های بزرگ‌تر بدست می‌آید.

فاز سوم بررسی کردن (CHCEK) :

یکی از کارهای مهمی که در تحقق برنامه‌ریزی ها باید به آن توجه داشته باشیم، سنجش مداوم عملکرد‌هایمان است. در فرایند کنترل و بررسی، نتایج بدست آمده را با اهداف تعیین شده مقایسه می‌کنیم. در صورت نیاز اصلاحات لازم را انجام می‌دهیم یا به تکمیل و تدوین دوباره آن‌ها می‌پردازیم.

فاز چهارم اقدام یا عمل کردن (ACT) :

اگر تمامی آنچه در مراحل قبل، مانند بررسی کردن‌ها و آزمایش‌ها درست بودند، حال نوبت به اقدام کردن و عملی کردن طرح‌ها و برنامه‌ها است. با توجه به ماهیت کار باید مناسب‌ترین شیوه عملی کردن طرح را انتخاب کرد تا به نتیجه دلخواه رسید.

این چرخه در هر موضوعی که به دنبال پیشرفت و توسعه باشد کاربرد دارد. البته در حال حاضر بیشتر کاربرد این چرخه در سازمان‌ها دیده می‌شود و البته یکی از عوامل و زیرساخت‌های اصلی استانداردهای بین المللی ایزو نیز، چرخه دکتر دمینگ است. به عنوان مثال استاندارد ایزو 9001 دقیقاً بر مبنای همین چرخه تدوین شده است.

به عنوان نمونه، تصور کنید که نمره رضایت مشتریان در یک وب‌سایت رتبه‌بندی بسیار پایین آمده است. وقتی شما نظر‌های اخیر مشتریان را نگاه می‌کنید، می‌توانید ببینید مشتریان شما درباره تعویق در تحویل و حمل و نقل محصولات شکایت دارند و ناراضی هستند. از این رو شما تصمیم می‌گیرید یک پروژه تغییرات را در یک مدت کوتاه به اجرا درآورید. در طرح جدید تصمیم می‌گیرید با استفاده از تامین‌کننده‌های جدید برای ارائه محصولات خود به مشتریان در یک نمونه یا مقیاس کوچک عوامل نارضایتی را برطرف کنید. بعد نتیجه را که بررسی می‌کنید، متوجه می‌شوید بازخوردها در مقیاس کوچک مثبت و سازنده بوده است و مشتریان از این اتفاق جدید و تغییرات راضی هستند. در نتیجه شما تصمیم می‌گیرید در سطح گستره‌ای از تامین کننده‌های جدید برای تمام سفارشات و محصولات خود استفاده کنید. در نتیجه آنچه انجام شده این است که یک طرح در چرخه PDCA به نتیجه‌ی مطلوب رسیده و اجرا شده است که بهبود و پیشرفت را در بر داشته و کمک کرده است تا کسب و کار بهتر شده و رضایت مشتریان حاصل شود. از این رو این چرخه می‌تواند به طور مستمر ادامه پیدا کند و می توان آن را در مقیاس بزرگتر و روی مشتریان بیشتر گسترش داد.

در کتاب تئوری کیفیت دمینگ نقل شده که شرکت فورد، با افزایش تقاضا در بازار و افزایش کیفیت محصولات ژاپنی، همزمان از گیبرکس‌های ساخت آمریکا و ساخت ژاپن در محصولات خود استفاده می‌کرد. گیربکس‌های ساخته شده در ژاپن و ایالات متحده، هر دو در یک مدل اتومبیل به‌کار رفته بودند. شرکت فورد، بلافاصله پس از عرضه این مدل خودرو، با درخواست عجیب مشتریان مواجه شد. مشتریان درخواست اتومبیل‌هایی را داشتند که با گیربکس‌های ژاپنی تولید شده بود و خودروهایی که در آنها از گیربکس‌های ساخت آمریکا استفاده شده بود، عملا به فروش نرسیدند. آنها حتی مایل بودند منتظر مدل ژاپنی بمانند. از آنجا که هر دو گیربکس با مشخصات یکسان تولید میشد، مهندسان فورد نتوانستند ترجیح مشتری را برای خودروهای گیربکس‌های ژاپنی درک کنند. سرانجام، مهندسان فورد تصمیم گرفتند آزمایشی انجام دهند. آنها قطعات این دو گیربکس را از هم جداکردند. قطعات گیربکس‌های ساخت آمریکا، همه در حد استاندارد بودند و کیفیت مناسبی داشتند. اما قطعات گیربکس‌های ساخت ژاپن، استاندارد نبودند، بلکه حتی فراتر از استاندارد بودند. آنها تقریبا همه هم‌اندازه و اندازه نمونه شاهد بودند. این قطعات تقریبا همه یک قطعه بودند. به همین خاطر تغییرات کمتری در کارکرد داشتند. این امر سبب شده بود تا اتومبیل‌های گیربکسی ژاپنی، روانتر عمل کنند و مشتریان مشکلات کمتری را تجربه کنند.

همانطور که در این مقاله بیان شد، چرخه دمینگ از بهبود مستمر خدمات صحبت می‌کند و اعتقاد دارد باید به طور مداوم در هر مرحله از پروژه یا ارائه سرویس به بهبود مستمر آن فکر کرد. برای مدیریت و بهینه کردن خدمات فناوری اطلاعات ابزارهای مختلفی وجود دارد که یکی از آنها نرم افزار Help Desk گاما می باشد که به مدیران پروژه و مسئولین IT کمک می کند تا ایرادهای کار خود را مشاهده، شناسایی و بررسی کرده تا با رفع و بهبود آن باعث ارتقا سطح سرویس برای مشتریان و ذی نفعان خود گردند.

تعریفهای زیادی در خصوص میز کمک (Help Desk) ارائه شده است که اکثر آنها درست بوده ولی دقیق نمی باشند.

برخی Help Desk را شخصی می‌نامند که در سازمان به درخواستها و نیاز کاربران پاسخ می‌دهد.

برخی دیگر آن را نقطه تماس (SPOC) بین مشتری و واحد خدمت‌رسانی می‌دانند.

اما دقیق‌ترین تعریفی که می‌توان از واژه Help Desk داشت:

اگر نقش هلپ دسک در واحد فناوری اطلاعات درست انتخاب شود رضایت حداکثری مشتریان (کاربران) را به همراه خواهد داشت.

نکته‌ای که در اینجا وجود دارد این است که هلپ دسک یک نقش است که می‌تواند انسان باشد و یا یک سیستم.

حال وقت آن رسیده که بپرسیم نرم افزار Help Desk چیست؟